商業模式創新策劃引領企業成長
發布時間：2020-03-10 ????點擊數：
一、商業案例回顧：都是一樣的行業，為什么不同？
演藝行業的不同道路……
陳佩斯選擇劇本創作、固守傳統生活處于中產階層；趙本山著眼于二人轉的推廣和影視劇拍攝而名利雙收，馮小剛炒作概念引領需求成為演藝行業“長青樹”。商業模式創新策劃引領企業發展，助推企業成長。
陳佩斯，20世紀80年代和90年代中期春節聯歡晚會的著名笑星，近年來轉戰話劇市場，推出《托兒》等不少好作品，但據《北京娛樂信報》報道，陳佩斯自己解釋，“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了2000多萬的個人收入，現在只是一個中下等收入的普通中產階級。”陳佩斯粗略算道：“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員所在單位的錢、演員的保險等。我現在的車是桑塔納2000，已經開了8年，幾乎都成了演藝界的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣還是10年前買的便宜貨”
趙本山，90年代中期才開始出現在春晚的著名笑星，他從東北二人圍的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，在創作和商業上都取得了巨大成功。據說，《馬大帥3》僅播出權就賣了6000萬元，成為國內最賺錢的電視劇；
馮小剛，大陸著名電影導演，看準春節的一段時間，開創了大陸“賀歲片”概念，是7年賀歲片票房冠軍的創造者，巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元，2008年《集結號》更是將票房收入推到2.6億元。
同樣在演藝行業，同樣是演藝明星，三人的境遇是不同的。
二、發展的透析：什么使他們產生了不同？
一樣的行業，一樣的明星，為什么會有不一樣的境遇、不一樣的成就？！
商業模式的不同造就了他們不一樣的境遇，不一樣的生活和事業。每個人從事商業活動都會有自己的商業模式，企業從事商業活動同樣有自己的商業模式。
商業模式定義說起來很簡單，其實就是企業生產及銷售產品獲得收入的方法，是幫助企業以相對較低的成本去賺取相對較高的利潤的商業系統。《中國商業評論》給商業模式確定的定義是：企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用來衡量一個企業的健康狀況、打造一套可以持續贏利方法。
面對大眾的娛樂消費，三人的商業模式是不同的，商業模式創新在即：
1、陳佩斯：傳統模式，寫劇本→演出→收錢，相對單一，模式相對固定、長遠、穩健，但也相對保守，和其它行業內的競爭者保持了基本同質化、相似的操作；
2、趙本山：現代模式，多棲發展，既拍攝電視劇，又拍電影、舉辦文藝演出，多方面開展自己的商業活動，多方面構筑自己的商業模式。
3、馮小剛：超前模式，從挖掘觀眾“春節觀賞需求”入手，以此為導向，抓住春節前的時間，短期內高效運作，對投資商許以高利回報、運營商廣告贊助、首映禮拉動等，調動各方面力量，使自己電影的每個環節都市場化、商業化，使它們都成為自己賺錢的部分，同時也使自己的商業模式得到有效掌控和取得空前成功。
商業模式不同，商業者的境遇也會不同，商業模式選擇很重要！
三、商業模式創新策劃的四大作用
商業模式在本質上是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，對于個人或企業商業活動成功與否至關重要，發揮著巨大作用。
1、商業模式創新是決定企業能否快速、高效贏利的關鍵。
我們進入的行業是多樣的，可能是全新的行業，商業模式沒有或不穩定，風險很大；進入的行業可能是老行業，已經存在了相對成熟的商業模式，而新進入者要想在行業中長期獲利甚至迅速崛起，商業模式選擇就至關重要了。我們總要找到可以促進快速發展而又具有差異化的新商業模式，以應對競爭，持續盈利。
案例：如家酒店改變傳統酒店經營模式，迅速地將連鎖業態的模式運用于經濟型酒店，使客戶入住率達到了100%，取得了非凡的收益。
2、商業模式創新將促使企業思考其所能提供的價值本身，更好的進行商業運營。
對于企業而言，三大競爭戰略（差異化戰略、低成本戰略、聚焦戰略）關注更多是企業所能提供的價值：是低成本的，是具有差異化的，還是基于對價值的聚焦；而商業模式將使企業更多的思考：價值提供是不是對的，是不是能帶來利潤的增長，是不是在合適的時間、合適的場合提供；這將促使企業更深入的思考自己的商業運營，更好的去選擇和運營商業活動。
案例：在絕大多數服裝企業還在渠道和價格上苦戰時，上海卻冒出了一個空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，僅憑呼叫中心和互聯網，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時間迅速躋身國內襯衫市場前三甲，PPG男士襯衫銷量在國內市場排名第一，成為服裝行業傳統商業模式的顛覆者。
3、商業模式很大程度上決定了企業核心競爭力的打造。
商業模式的本質決定了企業的行業選擇：是新行業、老行業；決定了是做行業的某個環節，還是全行業強勢進入，而這些選擇在無形中已經決定了企業的核心競爭力的選擇（是技術、是管理、是營銷，還是全部或者其它），決定了企業的核心競爭力鍛造方式（是全行業價值鏈的鍛煉，還是基于某點的聚焦操作）。
案例：PPG的創始人李亮說：“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為它是一家服務器公司。”對價值鏈的整合操作是其核心競爭力。
4、商業模式促使企業全方位的看待問題，全面聚焦客戶需求，同時兼顧競爭對手。
從企業的商業運營角度來講，商業活動是由三者來組成的：企業、客戶和競爭對手。企業選擇商業模式時會牽涉到行業選擇、商業區域選擇、商業業務選擇等等，同時也會牽涉到商業競爭的需要，要考慮到行業競爭對手的運作，而這些都要以客戶需求為導向。
企業要不斷為顧客創造有效價值才能生存。創造價值神話，是企業的終極目標，而創造價值的方式中，商業模式的選擇操作是至關重要的。
四、商業模式的誤區和受限因素
1、商業模式的誤區
1）戰略也不等同于商業模式。商業模式是告訴我們企業為什么存在和為什么能發展，其是企業最能創造價值的各種要素的組合，而戰略僅僅是企業競爭運營層面的要素，其服從服務于企業愿景和使命的，而商業模式遠高于企業愿景和使命，它是企業的立足之本。
同時，商業模式更強調企業價值的實現，而戰略模式是告訴企業如何選擇更好的自處和競爭并在競爭中獲得自己的競爭優勢。
2）商業模式不能固守。任何一個商業模式都有其成功的因素，如對消費者的深入了解（如PPG）、對供應商的需求滿足（國美）等，但每個商業模式同時又有自己的不利之處，優勢發揮的同時劣勢也在彰顯。商業模式需要不斷的修正方可長勝不衰，一味的固守原有的商業模式必將導致企業的延緩和衰退。
3）不能刻意追求商業模式。不能為謀求商業模式創新而拼湊商業模式，商業模式的成功是多方面因素綜合考慮的結果，我們不能為商業模式而商業模式，所有的商業模式其實只是實現既有商業目的一種手段。
4）不能簡單照搬商業模式。成功的商業模式有其成功的各種因素，所謂天時、地利、人和，是其對外界環境正確判斷而且果斷行動的結果，同時這種機會的把握又和其資源緊密匹配；簡單的認為只要是有好的商業模式企業就一定能成功是不可取的。
5）運營競爭思維方式并不等同于商業模式。其僅是對商業模式的實際運作進行了支撐，也是商業模式有效運行的重要環節，但其并不是商業模式，其在很大程度上是對產品同化、渠道同化、品牌同化、促銷同化、執行同化等起到了推進作用。
2、商業模式創新有四大限定因素
我們在選擇商業模式時要考慮到下列限定因素，它們在很大程度上制約了我們的商業模式，也是我們的商業模式成功運營的重要因素。
1）市場屬性。我們要考慮：市場有什么特性，市場空間有多大，市場發展的歷程是怎樣的，市場應該如何來操作？如衛生巾市場在2005年時就已經超過38億的市場容量，年均20%的行業增長，不過其品牌集中度是很高，前10生產商占行業銷量的60%以上，新的商業模式想切入就要面對較大的競爭壓力。
2）行業特性。行業有沒有固有的特征，有沒有行業發展的特殊之處，有沒有行業發展的關鍵要素，這些對于商業模式構建是很重要的；如服裝業，其市場是龐大的，消費者的消費習慣更傾向于時尚，其商業模式就要求有很強的時尚感知力和敏捷的生產制造能力；而圖書業的商業模式則更強調選題策劃和市場炒作、消費引導，二者的行業特性不同
3）企業生命周期。企業所處生命周期不同，企業的商業模式也應有所不同；創業期的商業模式關注投資的回報、主營業務的穩定；成長期的商業模式關注市場的拓展、銷量的增長；成熟期的商業模式更關注利潤獲取和系統業務的階梯培育；衰退期商業模式則更關注業務發展和持續戰略規劃；商業模式應隨著企業生命周期的階段而進行革新。
4）企業規模制約。企業規模不一樣，企業的資源能力也有所不同，對商業模式的選擇也會不同，同樣，企業規模不同對商業模式運作的支撐也不同。大型企業側重戰略穩定、業務增長和市場份額的不斷擴大，中型企業側重業務的持續運營、銷量的持續增長、利潤的不斷獲取，小型企業則更關注商業的創新、投資的回籠和利潤的獲取。
五、商業模式創新策劃的重要方面
企業商業模式的建設要更多關注三大要素和基于企業生命周期進行操作。
1、三大關注要素
1）客戶界定：自己的客戶是誰？在哪里？有什么樣的需求？有什么的特征？有什么樣的消費形態？自己可能有效把握的核心客戶和目標消費者是哪些？有什么樣的策略可以操作？-----對客戶的明確界定將明晰商業模式導向。
2）競爭對手洞察：自己的區域內、產品內、客戶內、市場內的競爭對手有哪些，它們的核心競爭力是什么，核心競爭優勢有哪些？與之相比我們競爭的優勢、劣勢是什么？-----深入洞察競爭對手將會創新商業模式運營。
3）自身資源和能力盤整：我有什么資源，我具備什么能力，我有什么與別人不同的東西，我自己的管理能力、營銷能力、財務能力、生產能力、物流能力、技術能力、人力資源能力等如何，能否有效支持我的商業模式？------認清自我才能真正選擇適用的商業模式。
2、基于企業生命周期的商業模式創新
1）創業期時企業對商業模式要創新操作，以快、準、新為操作導向，更多從目標客戶真實、有效的需求出發，并以此來進行自己的資源和能力整合運用，爾后再聚焦并打造自己的核心競爭力，同時運用外部資源，以此架構獨特商業模式，實現快速增長。商業模式創新更多在于洞察行業發展態勢，深入剖析行業競爭關鍵，真正找到行業中快速發展的關鍵要素，并進行反向的資源匹配，從而滿足消費者需求，實現自己的商業目標。
案例： HiPiHi是目前國內唯一已經上線運營的網絡虛擬世界和虛擬生活平臺，HiPiHi通過提供這個虛擬的生活平臺使用戶可以享受不同于現實世界的另一種生活，使用戶走入另一個“世界”，經歷另一種體驗。用戶在這個虛擬的世界中探索世界，結識朋友，互動娛樂，創造一切想像中的東西，實踐和展現自己的創意，構建家園和商業，踏上嶄新的夢想之旅。在感受心靈體驗的同時，用戶還可以在這個虛擬世界中創造和交易各種物品來換取收入。而對于HiPiHi，其收入來源包括多個方面：用戶在虛擬世界中賣土地、做生意、打廣告都會交一定的傭金，而用戶向虛擬世界上傳圖片、動畫和腳碼的費用同樣是HiPiHi的收入來源。
2）成長期時企業要對商業模式重新考量，適當變革，聚焦資源、明晰戰略、鎖定區域、審視產品，及時修正商業模式；固有的商業模式到了一定程度就要給予革新，每次有效革新相信都會帶來成長。
案例：比亞迪，電池領域的王者，儼然已成為汽車行業的新貴。在眾多“外行造車”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨秀的原因，在于其獨特的“袋鼠模式”：集中內部資源，在已有的商業領域成功后，迅速進行戰略轉移。利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務，汽車業務即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。
3）成熟期時企業要利用領先優勢，盡可能提前預知變化并進行有效的、持續的革新，圍繞自己的核心競爭力進行商業模式構建與革新，不偏移自己的核心競爭力，進行適度的規模擴張、有機增長或并購，其中的OEM模式創新，業務全方位規劃是大型企業擴大規模同時降低風險的好方法。
案例：奧康正在著手搭建中國皮鞋業最完善、最龐大的生產體系，將形成東西部聯動的鞋業發展格局。奧康已形成了由總部生產基地、甌北國際品牌產業園和西部鞋都奧康生產基地等三大生產基地的“大生產”格局。其中溫州總部生產基地主攻內銷產品生產；西部鞋都奧康生產基地主攻中低檔產品生產，為世界零售巨頭代工；國際品牌產業園主攻高檔產品，成為國際品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生產基地。整個體系呈現出金字塔式的戰略布局，形成一個有層次的鞋業大生產體系。
4）衰退期時企業要鎖定目標客戶，進行商業模式的創新，更多關注消費者需求的轉移、自己服務的提升、組織流程的優化、運營效率的加強和品牌革新等，以商業模式的再度創新來引領企業革新，實現企業的再度成長。
佳美口腔根據該行業就近消費的特點，運用“10萬元裝修+10萬元設備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進行全國擴張，佳美口腔通過連鎖經營，擁有了統一的標準、統一的規范，醫療質量也就得以保證，而廣告費用均攤、原材料采購優勢、后臺資源共享則降低了成本，品牌影響力則方便了連鎖擴張。費用固定了，邊際效應卻不斷增加，其統一經營的特點使營銷和人力成本降至最低。
除了憑借連鎖模式不斷擴張，佳美口腔還在安全、方便和服務質量上一點一滴地積累著企業的“無形資產”。佳美口腔采取比傳統醫院更為靈活的治療程序，延長診所營業時間，采用果味藥品實施無痛苦治療，一系列優質和人性化的服務樹立了佳美口腔良好的口碑。而佳美口腔與美國友邦保險聯合，更是創造了將商業保險用于醫療消費的新模式。
商業模式的創立與革新與企業所處生命周期息息相關，而不斷的商業模式創新策劃必會引領企業的快速成長！！
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